Habilidades Gerenciales

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Cómo administrar el tiempo

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso más preciado, en forma eficiente.

La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo en forma efectiva.

Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudará a mantener el equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales está sometido, facilitándole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrés y el cansancio.

Controle su tiempo

Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta sección encontrará artículos, enlaces, y otros recursos). Pero la mayoría de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos básicos para controlar el tiempo:

  • Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, una semana), lleve una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categorías como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades.
  • Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asígneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.
  • Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirán comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc.
  • Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser:
    • Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.
    • Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo
    • Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.

Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en su teléfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ¿ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?

Ladrones del tiempo.

Tal vez, la frase más repetida sea “no me da el tiempo”…”no me alcanza el tiempo”…y son sinceros!. Simplemente son víctimas de una carencia muy generalizada: la noción de auto-control del tiempo!. Esto…o se tiene –como un don natural- o se aprende, como tantas otras disciplinas!He aquí algunos consejos prácticos:

Mediante un “esquema básico de tiempo” en la que usted aparta períodos para tareas específicas de rutina, puede crear una infraestructura de programación sencilla a fin de controlar su jornada.

  • Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo que deban realizarse en forma diaria o semanal.
  • Agrupe las actividades que sean similares.
  • Contemple su jornada o su semana y bloquee intervalos específicos en los que pueda:
  • Responder llamadas telefónicas y mails durante una hora (por lo general al comienzo o al final del día).
  • Reunirse o hablar por teléfono con clientes.
  • Trabajar a puertas cerradas en temas específicos.
  • Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.


El éxito de todo propietario de una empresa pequeña es directamente proporcional a su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras, deben aprender a evitar ser víctimas de los “ladrones de tiempo”.


Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar con los clientes.Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con compañeros de trabajo, o inesperadas, como las llamadas telefónicas que interrumpen una tarea, las crisis personales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos.


Los expertos en administración del tiempo dicen que la duración promedio de una interrupción es de 7 minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de 3 minutos. O sea 10 minutos por cada interrupción. Ahora imagínese que usted experimenta, en promedio, una diez interrupciones al día. ¡Son 100 minutos por día, que multiplicados por cinco son 500 minutos por semana!He aquí una manera de evitar o canalizar las interrupciones.

  • Empiece por confeccionar un “registro de interrupciones”. Cree una hoja en la que describa todas las interrupciones inesperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.


Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente:

  • Duración de la interrupción.
  • Propósito y tema.
  • Quién interrumpió y qué pasó.
  • Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal (A, B, C).
  • Ahora haga que lo que aprendió acerca de las interrupciones le sea útil:
  • Cree normas acerca de qué constituye una interrupción “válida” (aceptable).
  • Cree un listado de situaciones hipotéticas ante las cuales reaccionará de inmediato. Asegúrese de que el listado sea corto y selecto.
  • Haga otro listado con situaciones hipotéticas que podría manejar alguien más, un “pateador” designado con la autoridad suficiente como para emprender la acción apropiada en nombre suyo.
  • Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender sus llamadas o a quienes lo van a ver.
  • Asigne un intervalo –de preferencia, al final de la jornada– para repasar con la persona designada los acontecimientos de cada día.
  • Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas que no sean impredecibles pero requieran atención.


Al crear normas para la manera en que usted y su personal programen las tareas de rutina y manejen las interrupciones, podrá hacer que su agenda diaria esté a su servicio y no en su contra. De hecho, empezará a descubrir que “le sobra” tiempo, tendrá más flexibilidad y encontrará un nuevo sentido de autocontrol.

IE. Inteligencia Emocional.

 “El jefe de toda organización es, esencialmente, un maestro. En la actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez más competente” – Goleman.

“Ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos, es una de las prácticas más valiosas de la inteligencia emocional” – Weisinger.

El desarrollo de las aptitudes de la inteligencia emocional que se han analizado en los temas anteriores, desde el punto de vista del trabajo gerencial, debe propiciar que los que dirigen puedan ejercer una influencia mayor en el mejoramiento del desempeño y resultados de la gente que dirigen. Pero, esto no es suficiente. Por lo que se plantea en las citas que inician este capítulo, los que dirigen deben ir más allá, ayudar al desarrollo de su gente. Esta es la esencia de la aptitud que se analiza en este capítulo. Además, de lo que plantean Goleman y Weisinger sobre esto, se han incluído dos temas que conectan directamente con el propósito de esta aptitud como son: el “empowerment” y el coaching, que han recibido una atención especial de los especialistas en habilidades gerenciales en los últimos años.1 – La aptitud emocional de “ayudar a los demás”

Goleman define la dimensión de la IE que llama “Ayudar a los demás a desarrollarse”, como la aptitud de: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Las personas dotadas de esta aptitud:

  • Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás.
  • Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
  • Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.


Algunas ideas interesantes que plantea sobre esto se resumen a continuación.

  • Este arte se practica de persona a persona; el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar.
  • La efectividad de estos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. (Recordar el planteamiento de Goleman de que “los sentimientos son contagiosos”, por tanto, se pueden transmitir).
  • Un buen instructor o mentor, que ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta su lealtad y la satisfacción con el trabajo.
  • En investigación que comenta se reveló que, los directivos más exitosos en esta esfera, se apoyan, principalmente, en la crítica constructiva y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar las habilidades necesarias.
  • Los mentores mas destacados muestran un sincero interés personal por aquellos a quienes orientan, y demuestran empatía y comprensión hacia sus empleados.
  • El “efecto Pigmaleón” tiene un papel importante en los resultados que se obtengan. Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplidora.
  • Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la dirección de su perfeccionamiento. Esto equivale a pensar que los empleados son capaces de decidir sobre su propio destino.
  • Otra técnica que alienta a la gente a desempeñarse mejor es señalar los problemas sin ofrecerles solución; esto implica que el otro desarrolle iniciativas para hallar la solución por sí solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia, inician algo equivalente a un diálogo socrático; guiando a la persona por un serie de preguntas. (Esta es una de las técnicas del coaching, que se verá mas adelante).
  • En un nivel de desarrollo más elevado, el instructor o mentor, asigna una tarea que brindará a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desafío que necesita. Esto puede hacerse delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.


Weisinger propone lo que llama “cuatro maneras de ayudar a los demás a ayudarse a sí mismo”, que son:

  • Mantener una perspectiva emocional.
  • Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control.
  • Escuchar y ser comprensivos.
  • Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.


A continuación, un resumen de los consejos y técnicas que propone para su aplicación.a-Mantener una perspectiva emocional


En los temas anteriores, tratamos sobre nuestras emociones, pero no analizamos en qué medida nos afectan las emociones de los demás. Imaginemos que tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a él con toda tranquilidad, pero empieza a enfadarse, porque considera que no hemos tenido en cuenta todos los elementos. Como se ha planteado anteriormente “las emociones son contagiosas”. Con facilidad, la ira y la irritación del otro pueden transmitirse a nosotros, sin darnos cuenta. Por suerte, el “contagio” de las emociones puede prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:

  • Preveer el estado emocional del otro.
  • Sintonizar con el comportamiento del otro.
  • Usar afirmaciones positivas.
  • Usar técnicas de relajación.


Estas técnicas se analizaron en temas anteriores, cuando se trabajó con las “Aptitudes Personales”, es decir, en el manejo de nuestras emociones. Se trata, ahora, de utilizarlas con respecto a las emociones “de los demás”.A menudo es imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de pistas (por ejemplo, el primer encuentro con un cliente). Pero, en algunas situaciones, sí es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras emociones de las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar la situación con eficacia. La clave para aprender a no “contagiarnos”, es identificar la emoción con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos daremos cuenta de si empezamos a imitar algún comportamiento, propone Weisinger


b-Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control


Si no tranquilizamos a una persona que está fuera de sí, no hay posibilidad alguna de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la ansiedad emocional. Una de las técnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme; la respuesta habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos técnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversación, actuar de la forma siguiente.

1. Indiquémosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro estará más relajado.

2. Ofrezcámosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafeína ayuda a enfriar los ánimos.

3. Pidámosle que hable más lento: “Quiero oír lo que me tienes que decir, pero no puedo si hablas tan aprisa”. Al hablar mas lento se reduce el grado de ansiedad.

4. Debemos ofrecerle un “tiempo muerto”: Reduce la velocidad de respuesta de las emociones. Digámosle que tenemos que hacer una llamada, u otra cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensión.


Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la conversación por un mejor camino.Una persona que está enfadada o ansiosa, tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge más en el estado emocional en que está. Incluso después de sentarse y beber agua, en su mente sigue repitiendo estas mismas frases. “No puedo, esto es demasiado”. Además, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situación en una catástrofe: “No acabaré el proyecto y perderemos el cliente”.Weisinger propone que debemos interrumpirla y romper el círculo vicioso haciendo que vea el problema de una manera diferente; una forma de conseguirlo es ofreciéndole perspectivas alternativas. “Realmente, considero que no debes preocuparte de esa forma, estoy seguro de que podrás resolverlo, como has hecho en otras ocasiones”. c-Escuchar y ser comprensivos


Es la técnica de la “atención dinámica” (escucha empática) que se trató anteriormente, que Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los demás a comprender mejor una situación difícil, a sentirse más optimista sobre su capacidad para manejarla y sentirse valorados porque cuenta con el apoyo de otra persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos básicos: reconocer que aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y sentimientos.


Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentirá más seguro para abordar el verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente, que estemos de acuerdo, sino que se ha recibido el mensaje transmitido y comprendemos el sentimiento que lo alimenta. “Comprendo lo que me dices y cómo te sientes”“¿Puedes profundizar más en el tema?”.


Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos ayudarlo a que identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto, Weisinger propone cuatro técnicas de la “escucha activa”:

1. Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo repetimos toman conciencia de su significado e impacto.

2. Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero sí nos vemos obligados a juzgar lo que nos parece más importante para el que habla. Con esto, lo ayudamos a descubrir qué es realmente lo que le molesta.

3. Compartir nuestra percepción de sus sentimientos: Tiene dos objetivos: primero, al comentar sus sentimientos le permitimos ver la situación de otro modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por tanto, podemos corregirlas según corresponda.Para ser eficaces debemos evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos juzgando; darle a entender que nuestra evaluación es negativa; hacer afirmaciones desafiantes (“Estas exagerando”). Es necesario que verifiquemos continuamente la precisión de nuestras impresiones: “Me parece que te sientes frustrado, ¿no es así?”.

4. Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra parte, comprenderemos mejor la situación. Existen tres niveles de preguntas intencionadas: las abiertas, las orientadas y las específicas. Alguien ha recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones, acude a nosotros pidiendo ayuda. Podemos empezar con una pregunta abierta: ¿Qué piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero teme que, al final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: “¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo” (pregunta orientada); valora los pro y los contra, pero todavía está indeciso; ahora podemos hacerle una pregunta específica: “¿Qué información necesitas para decidirte?”.

d-Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos


Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama: 1-Ayudar a la persona a hacer un contrato; 2-Simular una situación real y; 3-Respaldar los pasos positivos.


El “contrato” puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser escrito, “porque no da lugar a malosentendidos”. Como parte del contrato, la otra persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y comunicarnos sus resultados. La persona ya ha decidido qué rumbo tomar; el contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que finaliza la tarea. Debe incluir:

  • Una definición del objetivo.
  • Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.
  • El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.
  • Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la estrategia a seguir.

“Simular una situación real”, parte de que, muchas veces, la otra persona no se siente capaz de realizar una tarea, porque no le es familiar o le causa ansiedad. Primero, debemos ayudarla demostrándole que es capaz de hacerla con eficacia. Después, ensayaremos un diálogo con la otra persona en que representemos su papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado con el que va a discutir; después cambiamos los roles. Finalmente, para “Respaldar los pasos positivos”, podemos ayudarla haciéndole reconocimientos de los avances en la superación de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones, informándole de otras experiencias, usando el elogio y la recompensa.2 – El “empowerment” como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse


En los años noventa, en que se produce el “boom” de bibliografía sobre la Inteligencia Emocional, también se generaron diferentes herramientas que pueden contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con “Ayudar a otros a desarrollarse”, un papel importante puede jugar la aplicación del “empowerment”.Uno de los libros más difundidos sobre el tema es el que presenta el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con John P. Carlos y Alan Randolph, en: “Las 3 claves para el empowerment. Cómo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de sí”. (2000). (En 1996 había publicado “El empowerment requiere más de un minuto”, que resultó un “bestseller” y se tradujo a diez idiomas).


Al igual que en las investigaciones que realizó Goleman, cuando estos especialistas le preguntaron a directivos “¿Qué esperan de la gente?”, casi todos respondieron: “Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera”. Cuando le preguntaron a la gente: “¿Qué quisieran en el nuevo contrato?”, respondieron: “Queremos aprender habilidades nuevas que no sólo nos sirvan aquí, sino que también podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro trabajo”. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que necesitan es “empowerment”.Lo definen como una “tecnología de punta” que aporta la ventaja estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos, como si fueran socios, para determinar el éxito o fracaso de una empresa. La verdadera esencia del empowerment procede “de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto”, enfatizan. (Un comentario, este planteamiento también se señala como fundamento de “Las organizaciones que aprenden”, así como en la llamada “Gestión del conocimiento”, dos de los modelos gerenciales más difundidos en los últimos años).El modelo que desarrollan se basa en tres elementos:

1. Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.

2. Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo líder y miembro de los equipos para implantarlo.

3. El modelo de “Liderazgo Situacional”, que inicialmente formularon Blanchard y Hersey a mediados de los años ochenta.

Las “tres claves” para desarrollar el empowerment que plantean son las siguientes.

1. Compartir la información con todo el mundo: Cuando los líderes están dispuestos a compartir la información de que disponen –tanto la buena como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues ésta se da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto también lo propone Charan en “El Arte de la Ejecución en los Negocios”).

2. Potenciar la autonomía a través de los límite: En una jerárquica, la estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los procedimientos, las políticas y las relaciones de comunicación con la dirección se diseñan para informar a la gente de lo que no puede hacer o de cómo debe realizar una meta. Los límites, en una cultura de empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en colaboración, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestión del rendimiento. Dentro de estos límites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

3. Los equipos sustituyen la jerarquía: Consiste en sustituir, paulatinamente, las funciones de la antigua jerarquía por equipos autodirigidos. Una conclusión de sus investigaciones es que los equipos son más eficaces que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los círculos de calidad. Además de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan con sus resultados.

Las “tres fases” para llegar al empowerment que proponen son:

1. Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los líderes y equipos para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio que supone el desarrollo del empowerment.

2. Cambio y desaliento: En algún momento del “viaje” hacia el empowerment, la gente adquirirá suficientes conocimientos sobre hacia dónde va, como para darse cuenta de que no sabe muy bien cómo se hace para llegar hasta allí. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y desconfianzas y dotar a los líderes y equipos de los conceptos y técnicas para “continuar el viaje”.

3. Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los líderes y equipos empezarán a adoptar los nuevos hábitos, actitudes y conductas del empowerment y “a ver la luz al final del túnel”.

Un comentario


Aunque sus autores no lo explicitan, cuando se analiza la lógica y los propósitos de las “tres fases para llegar al empowerment” que plantean, se corresponden con el “modelo de cambio”, que planteó Kurt Lewin, con el desarrollo posterior que le aportó Schein, que son: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Las “tres claves” proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales (información, autonomía, jerarquía) que deben superarse. Las “tres fases”, guían el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teoría del “Liderazgo Situacional” que formularon a mediados de los años ochenta Blanchard y Hersey que se creó “para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de uno a uno”. En nuestro criterio, esta “teoría” hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teorías de liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacían, o debían hacer, los líderes para ser efectivos, el “Liderazgo Situacional”, se centra (parte) de los subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el estilo de liderazgo que debe aplicarse, en función del nivel en que se encuentren los seguidores. Trabaja con dos variables: el “nivel de madurez de los subordinados” y; los “estilos de liderazgo” que pueden aplicarse.


El “nivel de madurez de los subordinados” es una combinación de dos factores: la competencia y el compromiso. La “competencia” está determinada por los conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La mejor manera de determinarla es a través del rendimiento. Sin embargo, puede desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y dirección adecuados, plantea Blanchard.El “compromiso” es una combinación de la motivación del individuo y la seguridad en sí mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El interés y el entusiasmo se manifiestan en la conducta, a través del grado de atención, estado de ánimo, los niveles de energía y las expresiones orales y faciales, señala. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qué punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.


Según las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre jefe y subordinados transitan por cuatro fases:

1era. Al iniciar su trabajo en la organización es preciso instruirlos y familiarizarlos con las reglas y procedimientos de la organización. Además, proporcionarle los conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta orientación a la tarea.


2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo indispensable la dirección orientada a la tarea, porque aún no pueden aceptar la plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.3ero. Aumentando la habilidad y motivación de los subordinados, ellos mismos comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea muy autoritario.


4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en sí mismos y mayor experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor independencia a los subordinados.

Esto no es esquemático, alguien puede tener determinada competencia para una tarea específica y para otra no. También puede sentirse comprometido con algo que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta del “empowerment” es la “independencia”, el individuo tendrá necesidades específicas, a medida que varían su competencia y compromiso. Para esto, los líderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:

  • Directivo: El líder indica qué hacer, cómo y cuándo. Recomendable cuando el subordinado no tiene todavía preparación para asumir completamente la tarea.
  • Preparación: Elevada conducta de dirección y mucha de apoyo. Proporciona al subordinado la orientación que le permita ir desarrollando sus capacidades.
  • Apoyo: Disminuye el comportamiento de “dirección” y se elevan los de apoyo y facilitación. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada independencia.
  • Delegación: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando éste ha adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar con independencia, sin la supervisión directa del jefe.

Tres enseñanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.

1. El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.

2. La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conducción de los subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con respecto a la tarea específica que se le asigne.

3. Ningún estilo de liderazgo es el “mejor”, en todos los casos, ni con todas las personas.

3 – El coaching, herramienta para el desarrollo de dirigentes y subordinados


El “coaching” se ha hecho muy popular desde fines de los años noventa del pasado siglo XX. Abundan las publicaciones y se ofertan diversos servicios de consultoría, así como programas formativos, incluyendo Maestrías, para desarrollar conocimientos y habilidades en su aplicación. Chiavenato, (2002) en: “Construcción de Talentos. Coaching y Mentoring”, lo define como: “un tipo de relación en la cual el “coach” se compromete a apoyar y ayudar al aprendiz para que pueda alcanzar determinados resultados, es una relación que produce nuevas competencias, tanto para el “aprendiz” como para el coach, que se beneficia de la retroalimentación, que le proporciona nuevos conocimientos …”. Zeus y Sinnffington, (2004) en: “Coaching Práctico. Guía completa de técnicas y herramientas”, uno de los libros más completos sobre el tema, plantean que “es una disciplina en rápida expansión, solo superada por la industria de las tecnologías de la información, en su índice de crecimiento en EEUU. El sector abarca un grupo enorme de decenas de miles de proveedores del servicio… ha dejado de ser una “moda pasajera” y está evolucionando como una forma natural del liderazgo”. Informan que, una investigación, reveló que el 90% de las compañías en EEUU ofrecen alguna forma de coaching a sus directivos. Entre los resultados de su aplicación destacan: incrementa la productividad, mejora la comunicación, aumenta el compromiso y lealtad, ayuda a desarrollar mejores técnicas interpersonales, ayuda a los lideres a pensar y planificar de una forma mas estratégica, contribuye al desarrollo de una cultura de confianza, capacita para un uso mas eficaz del poder personal.Sobre sus similitudes con la consultoría destacan lo siguiente: ambos implican un modelo cliente-practicante que se centra en el rendimiento y funcionamiento del individuo; ambos construyen una relación interpersonal y usan técnicas avanzadas de escucha, pregunta y reflexión; ambos utilizan el establecimiento de objetivos y planes de acción. Sus diferencias: el modelo de consultoría hace hincapié en los problemas derivados del incumplimiento de estándares; el coaching enfatiza en el “empowerment”, es decir, el desarrollo de la gente.


Entre las razones que explican el incremento de su popularidad se encuentran: cambios en entornos empresariales; necesidad de liderazgo para apoyar, animar y ayudar a individuos y organizaciones a manejar los cambios; reconocimiento de la contribución de coaches deportivos en éxitos individuales y de equipos; el ciclo formación-aprendizaje es incompleto. El aprendizaje no será sostenido si no hay un seguimiento individualizado.La conveniencia de utilizarlo parte de elementos importantes de la realidad empresarial contemporánea como son:

1. El volumen de conocimientos existente en “la cabeza” de los dirigentes y del personal de la organización es muy superior a las posibilidades existentes para difundirlo y utilizarlo por todos. Según Senge, creador del enfoque de las “Organizaciones que Aprenden”, la tecnología de información sola, no puede capturar y almacenar conocimiento. Solamente las personas pueden hacerlo.

2. Los programas formativos, generalmente, se realizan con grupos, pero no todos necesitan la misma formación. A diferencia de los métodos educativos tradicionales, el coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo. Debe fomentar la autocrítica y el feedback de los demás, hace énfasis en técnicas y comportamientos específicos.

El coaching actúa sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias, como se representa en el siguiente esquema:
Las diferencias entre el trabajo de un profesor y el de un “coach” se pueden identificar en el siguiente esquema:

Las diferencias entre el trabajo de un directivo y el de un “coach”, que puede ser un directivo pero, en determinado momento, asumir este último rol, son las siguientes:

El “coach” cumple su rol con los siguientes comportamientos:

  • Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.
  • Motiva al coachee a superarse.
  • Centra su atención en brindar asesoría y sugerencias.
  • Fomenta el espíritu de superación y de mejora en el coachee.
  • Guía al coachee para su autosuperación.
  • Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee genere las mejores respuestas.
  • Transmite experiencias y alternativas.
  • Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.

Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar (“Nadie es tan bueno que no pueda mejorar”, dice un famoso entrador de baloncesto de la NBA); disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros. Existen diferentes modelos o tipos de coaching: ejecutivo, empresarial, individual. Otra clasificación es: interno, externo, el directivo como coaching, coaching corporativo. En cualquier caso, después de identificar quiénes serán coach y con quiénes trabajar, los pasos que se recomiendan son:

1. Definir objetivos y resultados esperados.

2. Análisis de posibles opciones.

3. Desarrollar Plan de Acción.

4. Establecer plazos.

5. Definir criterios de evaluación.

6. Crear facilidades para ejecutar las acciones.

7. Valoración y ajustes sistemáticamente.

El proceso de coaching transita por las siguientes etapas:

Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada “Ciclo del coaching” son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros. El “coach” debe de conducir el proceso de formación del coachee transitando por las tres etapas del “modelo de cambio”: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas); recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en “hábitos”). La base del desarrollo de un proceso de coaching es el diálogo coach-coachee. “Nada mejor que la mayéutica socrática para ayudar a la gente a desarrollarse”, plantea un especialista. Consecuente con esto, la utilización de preguntas, junto con la “escucha empática”, son de las herramientas más efectivas que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el siguiente “menú” de diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.

  • Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
  • Apoyando: “Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. ¿Un ejemplo de cómo podríamos mejorarlo?”.
  • Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
  • Explorando: “¿Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?”.
  • Sumarizando: “¿Qué esta intentando decir?”.
  • Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que expresó antes?”.
  • Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
  • Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
  • Resumiendo: “¿Con que concordamos hoy?. ¿Por qué tenemos que discutir nuevamente este asunto?”.
  • Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente ¿cuáles son las soluciones posibles?”.

4 – Resumen y conclusiones

1. “Ayudar a los demás a desarrollarse”, es la aptitud de la Inteligencia Emocional en la que se resumen las posibilidades e impacto de las competencias emocionales desarrolladas anteriormente; en lo referido a las “Aptitudes Personales” (autoconocimiento, autocontrol, y automotivación); y, en las “Aptitudes Sociales” (empatía e influencia). Es un instrumento muy útil para propiciar un liderazgo efectivo y la elevación del desempeño y resultados de los subordinados.

2. Su propósito, según Goleman, es: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Los que poseen esta aptitud: reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás; ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar y; asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

3. Para su desarrollo, Weisinger recomienda: mantener una perspectiva emocional (conectar con las emociones de los demás); saber tranquilizarlos cuando están fuera de control; escuchar y ser comprensivos y; ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.

4. También pueden utilizarse los enfoques y técnicas del “empowerment”, difundido como propuesta de enfoque gerencial a fines de los años noventa. Su propósito, según especialistas que lo formulan, conecta perfectamente con esta aptitud de la inteligencia emocional. Se plantea: ”la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de “uno a uno”.

5. Las “tres claves” que propone Blanchard para el desarrollo del empowerment son: 1-Compartir la información con todo el mundo; 2-Potenciar la autonomía a través de los límites; 3-Los equipos sustituyen la jerarquía. Todo esto, dirigido a sustituir los modelos “jerárquicos” de alta centralización en las decisiones, que han prevalecido y que no facilitan el desarrollo y despliegue de las potencialidades de la gente.

6. Una propuesta interesante es la que se plantea en el modelo de “Liderazgo Situacional”, que propone que, el estilo que utilice el directivo, parta y se adapte al “nivel de madurez” de los subordinados, que estará en función de sus niveles de conocimientos y de compromiso. Un buen ejercicio del liderazgo, estará en las capacidades del jefe, para identificar estos niveles y para desarrollar las limitaciones que los subordinados presenten.

7. En función del nivel de madurez que alcancen los subordinados, el líder, podrá utilizar el estilo que resulte más productivo. Se proponen cuatro estilos: 1-Directivo (precisar qué hacer, cuándo, cómo); 2-Preparación (proporciona conocimientos para desarrollarse, pero mantienen la “dirección”); 3-Apoyo (se desplaza a la orientación y apoyo al subordinado para el desarrollo de las tareas); 4-Delegación (se le otorgan facultades para decidir y actuar, cuando ya ha alcanzado el nivel de madurez que permita su “independencia”).

8. Otra herramienta importante para “ayudar a los demás a desarrollarse”, es el “coaching” que surge para dar respuesta a dos problemas: uno, el volumen de conocimientos existente en dirigentes y personal de la organización, que no se utilizan y; dos, las limitaciones de los programas formativos tradicionales, que se dirigen a grupos, pero no todos necesitan la misma formación. El coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo.

9. Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.

10. Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en el coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.

11. La efectividad del coaching debe traducirse en la elevación de las capacidades y, con esto, de los niveles de desempeño y resultados de los subordinados que es, en última instancia, el objetivo estratégico de los procesos gerenciales.

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

La primera responsabilidad del líder coach es definir la realidad. Aunque es claro que los líderes extraen inspiración y reservas espirituales de su actitud de servicio, gran parte de la influencia del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y por tanto, potenciador. – Max de PreeLa perspectiva tradicional del liderazgo, sobre todo en Occidente, está arraigada en una perspectiva asistémica e individualista. Se basa en supuestos sobre la impotencia de las personas, su falta de visión personal, su ineptitud para el cambio y, muchas veces, su falta de lealtad. Considera que solamente los líderes pueden remediar estas deficiencias. Mientras prevalecen estos mitos, las organizaciones refuerzan su atención en el corto plazo y los líderes carismáticos. No tienen en cuenta las fuerzas sistémicas ni el aprendizaje colectivo. Se conforman con soluciones a corto que, a veces, pueden ser perjudiciales en el largo plazo.

En un equipo que aprenda, que funciona con Management sistémico, las competencias de liderazgo son más sutiles e importantes. Son de diseño, servicio y maestria o coaching.

Los líderes son responsables de alentar a las personas a expandir continuamente su dominio propio, su aptitud para comprender la complejidad, clarificar su visión compartida en el largo plazo, aflorar sus modelos mentales y aprender de manera colectiva.
Esta nueva perspectiva es fundamental.

Las organizaciones abiertas al aprendizaje serán sólo una buena idea hasta que los líderes tomen la decisión de construirlas y conducirlas mediante el Management sistémico.

Adoptar esta actitud creativa constituye el primer acto de liderazgo. Inspira la visión compartida del equipo. Sin ella, el Management sistémico y todas las herramientas servirán para resolver problemas. Solamente con esta actitud se puede crear algo auténticamente nuevo y sostenible.
El diseño prototípico fundamentalEl diseño de los procesos prototípicos de coaching y aprendizaje es fundamental y requiere estrategias adecuadas en cada Organización, al tiempo y lugar.
En una organización grande es conveniente diseñar distintos prototipos de procesos de coaching y aprendizaje, para las distintas unidades operativas. Las competencias de liderazgo son muy distintas para procesos de coaching y aprendizajes locales que para la administración central, que tiene que afrontar cuestiones globales que afectan a toda la organización.

Casi todas las personas de una organización ansían aprender aunque muchas no son conscientes de ello. En cambio no ansían aprender, normalmente lo que el líder tradicional quiere, sino lo que ellos necesitan y quieren aprender.

Esto es muy difícil de entender por los directivos, incluso para los líderes tradicionales más experimentados. Porque, precisamente, ellos han llegado a su nivel por su aptitud de tomar decisiones y resolver problemas directamente y no por su aptitud para ayudar a los demás a aprender y entrenarse.¿Qué es lo que más necesitan entrenar, y quieren aprender, los miembros de cualquier organización? Podríamos citar muchos competencias y experiencias. Lo más importante se puede sintetizar en:

  • Procesos de creación, desarrollo y sostenimiento de la visión compartida partiendo de su propósito o misión también compartida.
  • La alineación de sus valores personales con los centrales de la organización.


¿A qué sirve fundamentalmente el líder en el Management sistémico?

Fundamentalmente, creo que el líder en una organización sirve a la visión compartida cuando hay una percepción profunda de su propósito o misión.

El servicio a la visión cambia la relación entre el líder y la visión, ya que ésta, deja de ser una pertenencia para transformarse en una vocación.En los equipos que aprenden, la visión inicial de los líderes, se verá enriquecida con las visiones de quienes forman el equipo y podrán comprender que su visión personal forma parte de algo más amplio.El poder del propósito o misión, es brindar un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder.¿Cómo se puede aprender la función del líder como servidor? Pienso, y he experimentado, que para aprender la competencia de líder como servidor es importante, no solo desearlo, sino “optar”, “elegir”, en forma activa este aprendizaje. Partiendo que cuando se escoge es porque se está en un estado de satisfactorio y recordando que la vida es el fruto de opciones que hemos tomado.Si es así que lo escogemos…buscaremos que el como sea parte del camino de aprendizaje, recordando:

  • Tener clara nuestra visión personal y el de propósito o misión.
  • Ejercitando la escucha activa.
  • Trascendiendo lo personal, organizacional, ampliándolo a lo universal.
  • Ejerciendo nuestra “vocación”.

¿Qué cambio de mentalidad consideras más difícil para la nueva función? El poder re-significar concientemente cual es la vocación de cada uno y que el optar, que es acción, en determinados contextos sea este cambio de mentalidad lo mas difícil.Cómo alentar el aprendizaje a todas las personas integrantes del equipoLa función del líder coach es la de alentar el aprendizaje y ayudar a las personas integrantes del equipo a ver la realidad de manera precisa y a desarrollar una comprensión sistémica potenciadota. Es una función clave, cada día más.

El líder coach es alguien que enseña a las personas cómo alcanzar su visión.

Es alguien que asume la responsabilidad del antídoto contra uno de los defectos más comunes de la mayoría de las organizaciones:

  • La falta de visión compartida y, como consecuencia, la inercia rutinaria.
  • La reactividad general ante la realidad actual.
  • Y en el polo opuesto, la de los líderes visionarios que han perdido el compromiso con la verdad. Es fácil que recordemos algún líder destruido por su visión. Seguramente han perdido la capacidad para ver la realidad actual. Puede que intenten evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en fanáticos y no pueden entender el aprendizaje.

Los líderes coachs son personas con un liderazgo natural generado por el desarrollo de aptitudes conceptuales y de comunicación. Un liderazgo producto del esfuerzo de reflexionar sobre los valores personales, de la alineación de la conducta personal con estos valores para aprender a escuchar, apreciar a otros y respetar sus ideas. Si no hay este esfuerzo personal, el liderazgo se convierte en un estilo sin coherencia. Las seis disciplinas y las herramientas sistémicas, que hemos descrito en la segunda parte del libro, son muy poderosas para desarrollar este esfuerzo. Los que las practican son los líderes coachs naturales de los equipos que aprenden.

El líder coach, dicho de manera más sencilla: es una persona abierta al aprendizaje.

El líder coach llega a ver su trabajo fundamental con sencillez. Establece sus objetivos de acuerdo con su Historia de propósito y sus valores. Su firme compromiso con la verdad alumbra la brecha entre la realidad y la visión. Generan la tensión creativa en sí mismo y a todo el equipo.

Infunden energía a su equipo. Esta es su función básica.

Las personas empiezan a ver los aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar.
Empiezan a crear un estado de percepción serena arraigada en que todos los aspectos de la realidad actual, acciones, procesos, patrones de cambio y hasta las estructuras sistémicas pueden depender de nuestra influencia debido a la tensión creativa. Este cambio de enfoque, esta metanoía, es la expresa por Martín Buber en la metáfora inicial de este capítulo. Reflexiones sobre la función del líder coach¿Cuál es el verdadero propósito del coach líder?El propósito del coach líder, es el acompañar a las personas, alentarlas en el aprendizaje generativo a ver la realidad de manera precisa y potenciadora, a desarrollar una comprensión sistémica.
Su función en el coaching de equipos es la de crear condiciones para que todos los integrantes del equipo expandan su capacidad, para clarificar y mantener su visión.Generar tensión creativa en si mismo y en toda la organización.Infundir energía a su equipo. ¿Cuáles son las mayores dificultades para su implantación?Estimo que las mayores dificultades, podrían ser, carecer de dominio personal, compromiso con la verdad, visión compartida, apertura, escucha, flexibilidad y creatividad.El carecer de dominio personal y compromiso con la verdad, dificulta o hace imposible su función, ya que esta, está dirigida a alentar el aprendizaje y ayudar a los integrantes del equipo a ver la realidad con precisión.El directivo actual necesariamente ha tenido o tiene que romper con la inercia del líder tradicional, el ejercicio de las seis disciplinas colabora a facilitar la tarea, no obstante la dificultad, podría generarse en continuar con las rutinas defensivas, que impedirán la creatividad y flexibilidad que manda el contexto actual.La soberbia, el ejercicio del “poder”, y la “sordera” a su equipo, son los posibles obstáculos que generan un continuar con un liderazgo que ya no es efectivo en el contexto del siglo XXI.
La apertura, la escucha con atención, el dialogo, y la reflexión permanente con su equipo, serán hábitos necesarios a desarrollar. Sin estos, es probable que el liderazgo se convierta en un estilo sin coherencia, por tanto el trabajar con esta modalidad hace de la tarea algo muy tedioso y altamente ineficaz.

METAS

Mientras escribia esto, estaba en un avión que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto:¿Cree usted que el piloto de la aerolineas habría despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningún tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, ¿el capitán va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridículas, ¿no? Nunca me fiaría de un piloto o un capitán que vaga sin rumbo fijo. ¿Cómo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e inútil de no tener direccion, es algo que veo todo el tiempo. Antes de leer más, lo invito a leer este breve cuestionario con un “sí” o “no”.

1. ¿Tiene metas personales?

2. ¿Están escritas?

3. ¿Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?

4. ¿Tiene su compañía objetivos claros para este año?

5. ¿Están escritos?

6. ¿Todos los empleados ( y cuando digo todos es “todos”) saben los objetivos que quiere lograr la empresa?

7. ¿La empresa tiene objetivos a largo plazo?


¿Cómo estuvo el cuestionario? En los últimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formación de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compañías en diferentes paises latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. ¿Por qué? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningún tipo. ¿Cómo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones:

  • “Yo no tengo el tiempo”.
  • “Estoy demasiado ocupado”.
  • “No he pensado en ello.”
  • “No parece tan importante.”


¿Es esta una nueva generación de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas? No, no es una cuestión de generaciones, la gente en estas sesiones de formacion estan comprendidas entre los 20 y 60 años. Me preocupa mucho que las personas que están activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propósito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen. Entonces, ¿por qué las personas se mueven a traves de sus vidas sin objetivos que les proporcione una dirección? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun así, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compañías establecen metas ¿verdad? Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunté:”¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2009?” Después de unos segundos de incómodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondió: “Bueno, algo así. Yo, le respondi presionando un poco: “¿Los tiene o no los tiene?”. Silencio. “¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2010?” Pregunté nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Más silencio.”Uhm…, probablemente deberíamos trabajar en eso “, murmuró el ejecutivo, levantando una ceja. “¿Tiene usted un plan a largo plazo para los próximos tres a cinco años? Mi coachee se movió incómodo en su asiento. Yo ya sabía que la respuesta iba a ser: “No.” Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeñas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningún tipo. ¿Por qué es esto? Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:

  • Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa .
  • Están tan centrados en las operaciones día a día que sólo se refieren a temas momentáneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar sólo el hoy, la próxima semana, o este mes. Están atrapados en lo que se llama “el síndrome del incendio” que suele ser impulsado por la urgencia.
  • Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratégicamente. Ellos carecen de esta habilidad crítica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.

¿Cómo pueden los líderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un líder, ¿qué puede hacer?. Aquí están algunas sugerencias.

  • Comience fijándose objetivos en su vida personal. Creo que los líderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y animelos a hacer lo mismo.
  • Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar capacitacion (no es una formación de motivación) si es necesario. Si ofrece formación sobre este tema y hace un buen seguimiento notará la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el éxito de su empresa.
  • ¿Que beneficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dandole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado tambien se beneficia.
  • Tómese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno.
  • Asegúrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el año siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los márgenes de beneficio, etc Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. Sí, esta opción puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo.
  • Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegúrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones periódicas sobre los objetivos, y recordar a todos cuál es su postura como empresa. Esto ayudará a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.

Nadie puede dar en un blanco que no está a la vista o alcanzar una meta que no está definida. Una vez que sepa la suya y la de su organización, ¡no dude que dará en el blanco!

El Arte de Delegar

Delegar es la habilidad para compartir Liderazgo, para crear en la organización un equipo de líderes comprometidos con los objetivos sociales de la misma. Cuando el directivo o líder traspasa poder, autoridad, información, confianza y recursos a un empleado, comparte y compromete el cumplimiento de las metas u objetivos trazados, solo así cada cual dentro de la entidad es responsable por los beneficios sociales a alcanzar.El liderazgo compartido solo se logra cuando mediante la habilidad de delegar correctamente se emanan de los líderes los valores, éxitos, sentimientos, en fin, se le otorga a todos los involucrados ese poder que nos hace distintivos: el poder de decidir.Es de suma importancia para conservar el liderazgo en una organización el delegar y asignar tareas de la manera correcta, nos referimos a los principios para la asignación correcta de tareas, de un miembro a otro, en un equipo de trabajo, en una organización o empresa.Estos principios son:

1. Para tomar decisiones sobre un trabajador se debe tener en cuenta la opinión del trabajador sobre la tarea que le será asignada.

2. El decisor deberá tener información relevante, de la vida laboral así como personal del trabajador o trabajadores que le será asignada la tarea o misión.

3. La decisión siempre deberá ser colegiada no solo con el trabajador si no también con un equipo de expertos.

4. La opinión del jefe inmediato superior es importante en este proceso, no debe estar al margen de la decisión.

5. Se debe tener en cuenta el compromiso y la conveniencia de las partes involucradas, la organización y el trabajador.

6. La tarea debe ser planteada de forma clara, sincera, no se manipulará la información.

7. Será dada toda la información necesaria para cumplir la tarea, tiempo estimado de duración, condiciones materiales y morales, recursos necesarios, métodos de trabajos.

8. Se tendrá en cuenta la preparación y capacitación del trabajador para cumplir la misión encomendada.

9. Se Evaluará el efecto de la decisión para la organización y el personal implicado en la tarea.

Estos principios, favorecen el liderazgo, en la toma de decisiones en caso de asignación de misiones o tareas a los subordinados de todos los niveles jerárquicos, los mismos pueden ser enriquecidos o variados de acuerdo a diferentes autores o directivos, pero en esencia recogen los pilares fundamentales.A continuación se plantea un procedimiento para asignar tareas compuesto por 6 pasos, que deberá seguir en el proceso el líder o el conjunto de personas que toma la decisión:

1. Informarse sobre la tarea a delegar (objetivos, matas, valores, puntos críticos, recursos necesarios).

2. Formación del equipo que tomará la decisión, el cual debe presidir el jefe inmediato superior al trabajador o trabajadores.

3. Definir criterios de decisión para elegir las propuestas de trabajadores a cumplir con la tarea.

4. Elegir varias propuestas según los criterios de decisión estimados anteriormente.

5. Contactar personalmente (equipo o jefe inmediato) con cada uno de los trabajadores propuestos, en clima de confianza, donde impere la verdad y la sinceridad, es como único se obtiene el compromiso sobre la tarea por parte de los trabajadores y será proporcional a:

o Información sobre la tarea

o Condiciones materiales y morales

o Criterios de decisión

o Objetivos claros

6. Elección de la mejor o mejores propuestas de trabajadores, teniendo en cuenta todos los resultados del proceso {pasos anteriores} y comunicárselo a los elegidos.

Algunas sugerencias finales no están de más en esta sección, en algunas ocasiones el tiempo tiende a ser un enemigo de las decisiones, esta variable no debe comprometer los pasos para tomar la decisión, tampoco es aconsejable la toma de decisiones sin un equipo, la decisión deberá ser colectiva estimulado el liderazgo compartido en la organización, el decisor o decisores deberán tener en cuenta la magnitud de la tarea o misión que será asignada, además del plano objetivo, subjetivo de cada individuo así como las condiciones en que se realizará la misión o tarea a cumplir con vistas a garantizar el éxito, existen tareas mas difíciles de desempeñar que otras por lo que no deben ser tratadas por igual, es de suma importancia delegar eficientemente manteniendo el compromiso y compartiendo la autoridad.

Manejo de Crisis.

Manejar una crisis

Detectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la hora de medir el éxito de su empresa. Hoy en día, muchas compañías no cuentan con un manual de normas y procedimientos para el manejo de crisis, en caso de que se presenten. Todo lo contrario, asumen la cómoda e ingenua postura de “esto no me pasará a mí”.La mayoría de las veces estas fallas son difundidas por los medios de comunicación social, denigrando la imagen de la organización y convirtiéndola en un foco de atención inimaginable. Precisamente esto es lo que debemos evitar: contrarrestar cualquier evento que amenace la reputación de la empresa.

¿Por qué manejar crisis?

Desde el mismo momento en que decidimos emprender un negocio debemos pensar en los riesgos. Por ello, es necesario identificarlos a tiempo con el objeto de minimizar su impacto. Saber manejar una crisis también implica llevar a cabo estrategias informativas y comunicacionales con el fin de evitar una situación de conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo lo contrario, tenemos que controlarlos nosotros a ellos.Los directivos de la empresa no deben dejarse llevar por el pánico, más bien deben crear un departamento dedicado a la administración de incidentes, estar alertas, tomar conciencia y colaborar en la medida de lo posible para que la crisis sea solventada satisfactoriamente. Para ello, deben instruir adecuadamente al personal con tiempo de antelación.La persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautas y hacer un continuo seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas; difundirá información adecuada y asesorará a su equipo de trabajo acerca de las tareas que debe realizar.

Consejos para manejar crisis

En caso de presentarse una crisis, el director general o el gerente de comunicaciones se encargarán de contrarrestar las malas noticias generadas y de colocar la imagen de la empresa en un ámbito positivo. Algunas personas suelen actuar de forma radical, demandando al medio informativo o al periodista que difundió la información. En este caso, se debe actuar de forma estratégica, en vez de emocional.De los errores se aprende, así que muchas de las crisis son experiencias que pueden servir de aprendizaje para estar preparados y prevenidos en caso de que se presenten. Sin embargo, la idea es evitar que éstas ocurran.Otro concejo importante es que no se puede reaccionar de forma negativa y aislada ante una situación de anormalidad. Todo lo contrario, se debe actuar de manera organizada y con la cabeza bien en alto. Es vital que las empresas tengan asegurado, tanto a su personal como a la infraestructura en sí, que diseñen planes de contingencia, y asignen mayor capital y personal a esta área.

Toma de Decisiones

Qué es la toma de decisiones

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisión es un jucio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En lineas generales, tomar una decisión implica:

  1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
  2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
  3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
  4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
  5. Convertir la opción seleccionada en acción.

Tipos de decisiones en Gerencia

  • De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido
  • De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
  • Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.
  • Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

  • Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
  • Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.


Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros.

“Nada es tan difícil como tomar una decisión”

Napoleón Bonaparte

Si bien es cierto que un hombre se mide por sus acciones, un líder puede medirse por las decisiones que es capaz de tomar.


En cada empresa donde he sido parte de algún proyecto de desarrollo, resulta habitual localizar en perfiles, descripciones de puesto, matrices de autoridad, y todo documento que refiera parte de las responsabilidades de algún puesto que implique jerarquía, encontrarse con la exigencia de saber tomar decisiones. Y se toma de modo natural o se da por sentado que si manejas grupos de trabajo, o apareces en el organigrama con una línea de autoridad, sabes tomar decisiones.


Sin embargo en mi ejercicio como asesor de gerencias y directores, es sorprendente descubrir que muchos no cuentan con un conocimiento suficiente sobre como analizar información para después realizar una adecuada toma de decisiones, se le atribuye esa facultad a su carácter, su firmeza, su ímpetu, más no a su modelo de pensamiento, de procesamiento y clasificación de la información.

Por eso es importante que dentro de su gestión gerencial aprenda y enseñe a su equipo a decidir. Permita que su gente asuma responsabilidad sobre su resultado, que proponga y elija las mejores alternativas para alcanzar sus objetivos, e incluso para mejorar cuestiones de calidad, de productividad o problemas menores relacionados con su área; esto más que un riesgo para usted, es sumar valor a las actividades diarias, pues ellos comienzan a tomar el control sobre si mismos y comparten la responsabilidad por el resultado, se crea un compromiso a través de un sentido de libertad y responsabilidad para su gente y le da un campo de acción más amplio a su gestión como gerente, además de brindarle una cantidad de tiempo impresionante para realizar actividades de mayor trascendencia para usted y su organización. Para poder realizar este ambicioso cambio es importante que establezca lo siguiente:

  • Límites claros, hasta donde pueden controlar y moverse sin su intervención, por ejemplo un gerente que tiene que autorizar pagos a proveedores, puede permitir que algún miembro de su equipo decida y autorice pagos hasta cierto monto, claramente especificado y delimitado.
  • Establecer políticas de libro abierto, entre mejor informados estén mejores decisiones y aportaciones nacerán de su equipo
  • Desarrolle un modelo (días, horarios, lugares y formatos adecuados) de retroalimentación eficiente, que sea objetiva, y permita que la comunicación incremente el nivel de conocimiento y comprensión de su gente acerca de lo que han podido realizar bien y lo que deben mejorar, esto también contribuye a que podrán tomar mejores decisiones en el futuro al compartir conocimiento y experiencias con el grupo.

Esto mas allá de un ejercicio de delegación, es una manera de guiar paso a paso a su gente hacia la facultad de decidir, pues todos conocen el plan, y sabrán hacia donde deben dirigirse; ya que nada es más dañino y pesado para una empresa que un personal que lo espera a usted para tomar una decisión, que no asume una responsabilidad y se mantiene en el confort de soportar en usted el peso de los aciertos y de los errores por un miedo mal manejado a cometer desatinos. Esto aparte de resultar una carga pesada para usted, también es un freno de cambios importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte en un círculo vicioso difícil de romper, es incluso una estrategia errónea para hacerse imprescindible (aunque parezca extraño en plena era del conocimiento, aún se presenta este mal gerencial, en varias organizaciones), además de anular cualquier conjunto de alternativas de acción o de solución, pues la única cabeza pensante es la de usted, su visión es la única que cuenta y eliminamos toda posibilidad de enriquecerla con puntos de vista integrales, sobre todo si se pretende formar organizaciones de alto desempeño como lo venimos tratando desde artículos anteriores. Recuerde que su misión como directivo es desarrollar organizaciones sustentables y eso implica que continúen exitosamente incluso después de usted.


Tenga presente que todo modelo de administración y mejora contempla una fase de análisis y toma de decisiones, utilícelo, con calma e inteligencia, dedíquele su concentración y su tiempo, pues nada tan valioso para un gerente como ese espacio invertido en el desarrollo de nuevas y mejores prácticas, mejores sistemas de gestión o de mejora de usted y de su gente. Compártalo, y busque la asimilación de su idea en su personal, que la comprendan y que busquen enriquecerla, es el siguiente paso para desarrollar gente efectiva.


Además de esto, utilice y enseñe a su equipo a dominar todo tipo de herramientas de análisis, de estadística, es decir, grafique, pues en muchas ocasiones una imagen dice más que mil palabras. Toda decisión es mejor tomada si parte de un análisis bien estructurado y presentado mediante los medios apropiados, puesto que brinda un panorama mejor definido y mucho más objetivo.

Nunca demerite el efecto de un Ishikawa, un Pareto, un radar, o un sinnúmero de herramientas de análisis, nunca asuma que una corazonada es mejor que un razonamiento bien estructurado e imparcial.

Le sorprendería la cantidad de directivos o gerentes que a lo largo de este tiempo he podido conocer y apreciar que en su búsqueda de decisiones y soluciones constantemente repiten las mismas medidas, o el mismo discurso, incluso las mismas acciones correctivas esperando que algún día funcionen; y al regresarlos a lo básico de un ejercicio de toma de decisiones, se abre ante ellos un mundo de posibilidades por un momento olvidado que inclusive llega a maravillarlos.Por eso la importancia de aprender y enseñar a atender esta necesidad tan cotidiana e importante en cualquier puesto clave (no sólo en los jerárquicos), sobre todo aquellos en los que recae los procesos críticos del negocio, pues son los que requieren de una pronta y adecuada toma de decisiones que permitan la continuidad y flujo correctos para no afectar a toda la organización y a sus clientes. Al tomar decisiones acertadas esta encaminando su compañía hacia la sustentabilidad, ya que son precisamente esos momentos los que definen nuestro destino, pues aún cuando el mañana resulte hasta cierto punto indefinible por todos los aspectos que afectan un negocio, podemos tener la certeza de que nuestro futuro yace en buenas manos: las nuestras.

Trabajo en Equipo

Qué es trabajar en equipo

De por sí la palabra “equipo” implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.


Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.


Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que “nuestra opinión” impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir “trabajar en equipo” con “equipo de trabajo”. Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo

  • No existe un clima agradable de trabajo
  • Se planifica incorrectamente
  • Existe negatividad y egoísmo en el grupo
  • Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
  • Los involucrados no se sienten parte del grupo
  • No se da la confianza mutua
  • Los objetivos a cumplir no están claros

Redes sociales.

En los últimos años, las redes sociales están cobrando un auge increíble. Términos como Facebook, Twitter, Delicious, youTube, Digg, LinkedIn, y últimamente Buzz, son cada día más conocidos y utilizados por gran parte de nosotros. Dichas redes sociales son una evolución del primer concepto de red, caracterizado por ser estático, no ser participativo, ni interactivo. El nuevo concepto de red social se caracteriza por poner al usuario en el centro y permitirle crear sus propios contenidos, reflejar sus opiniones, establecer vínculos personales y profesionales, compartir intereses, ideas, inquietudes, fomentado la colaboración y el intercambio ágil y eficaz de información.Al igual que se ha producido este cambio hacia una red más participativa se hace patente la necesidad de impulsar el cambio en el modelo tradicional de algunas Organizaciones, que puede llegar, en ocasiones, a ser inflexible, no colaborativo, y con dificultades a la hora de hacer llegar la información a todas las partes implicadas. Es necesario evolucionar hacia un modelo nuevo, ágil, participativo, abierto, transparente y flexible, en el que todos puedan compartir su talento, y en el que las soluciones emerjan de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores.Para lo anterior, es necesario derribar las barreras informativas, permitiendo que la información fluya libremente en todas las direcciones y concediendo a cada empleado la posibilidad de obtener información de primera mano, y la oportunidad de colaborar al conocimiento colectivo. De tal forma, que sea más sencillo diferenciar entre aquellas personas que realmente aportan valor y difunden talento, de aquellas cuya principal aportación es retener, ocultar y dosificar información. Dicho modelo colaborativo estimula la participación de todos los colaboradores en las nuevas soluciones que van surgiendo dentro de la organización, reforzando las relaciones interpersonales, y aumentando la motivación y el nivel de compromiso. Los empleados perciben que sus aportaciones tienen un valor real y son tenidas en cuenta. El resultado es claro: la organización se ve sacudida por un poderoso efecto dinamizador.

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